sábado, 24 de julio de 2010

10. La Creatividad

CREATIVIDAD

La creatividad, ha sido un concepto tratado desde la antigüedad, pero aun hoy no existe una definición única, ni tampoco hay un acuerdo sobre como medirla, ni como se desarrollo o su relación con la inteligencia humana.

La creatividad es la capacidad de encontrar, imaginar y definir lo nuevo. La creatividad es la capacidad humana de lograr generar una idea UTIL Y ORIGINAL para luego llevarlo a la realidad y evaluarla. La Creatividad es la capacidad de crear e inventar. “Es la habilidad de ver algo diferente en las mismas cosas que otros ven.”

De acuerdo con Trevor Kletz la verdadera creatividad consiste en tres verbos:

-Ver

- Pensar.

- Hacer.

Todos están de acuerdo que se trata de una cualidad de todos los seres humanos, todos somos creativos sin excepción, pero unos mas que otros y con diferentes estilos, lo que matiza aun mas el espectro.


PROCESO DE LA CREATIVIDAD

Preparación

-Incubación: Pensamiento subconsciente

-Iluminación: Generación de ideas.

-Verificación (evaluación): la mayoría de los actos creativos, no son planeados y provienen de donde menos los esperamos.

- Innovación: Conversión de la idea.

- Protección: Patente, Copyright


CONCEPTO DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL:

La creatividad empresarial “implantación de ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo negocio o nuevos programas para producir bienes o/ servicios.” Estas ideas están directamente relacionadas con: el producto o servicio, identificación de un mercado para esos bienes o servicios, los medios para producir y distribuir esos bienes o servicios, métodos para obtener recursos necesarios para producir o distribuir los bienes o servicios.

La creatividad empresarial también se puede decir que es un campo mucho mas amplio en el que podría tener cabida cualquier tipo de propuesta, ya que todos los talentos, habilidades y competencias de las personas podrían convertirse en un insumo importante para crear una empresa, diseñar un servicio o crear un nuevo producto. En general podría decirse que la creatividad empresarial es la capacidad para generar ideas novedosas y útiles que solucionen un problema o que sirven para mejor una situación que se creía optima.

El conocido Publicista Lluis Bassat nos dice que “La Creatividad Empresarial es la que hace girar la rueda de la economía y cada limitación a la creatividad lo único que consigue es poner un palo en esa rueda”.



CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL:

-La creatividad debe mirar a través de dos lentes: la originalidad y la creatividad, ambas deben estar presentes de lo contrario se caerá en una falacia y el producto será despreciado por el mercado y esto será perjudicial para la empresa.

-La creatividad empresarial involucra a la sociedad así que solo se puede llamar así a una creación que represente valor para el mercado, si solo tiene valor para quien la creo no nos sirve.

-Contrario a los que comúnmente se cree, la creatividad no es un ejerció mental. El proceso creativo conlleva necesariamente una acción. Una idea en el aire no puede ser considera la creación. La creatividad es un concepto de aplicación y orientación a la práctica.

-La creatividad no esta hecha de supuestos. Su resultado o creación debe ser posible de llevarla a cabo y para eso se debe saber si es viable (potencial productivo) y contiene originalidad es decir que el creativo debe determinar que la idea es realmente creativa.

IMPORTANCIA DE ACTIVAR LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL:

Es muy importante que en la actual economía del conocimiento la creatividad sea más importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan, aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir en su búsqueda de la productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrá que cambiar radicalmente su manera pensar.

¿Que es la creatividad empresarial?... Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo mejorando un producto o abriendo una nueva vía para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artística frecuentemente dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para la creatividad es algo vinculado solo con el marketing, la publicidad, o el diseño de productos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, ósea la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es solo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia y motivación. Así pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la perecía y la motivación.

OBSTÁCULO DE LA CREATIVIDAD.

Hay razones, motivos y circunstancias que , de una u otra forma, están impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez lo mas importantes lo de tipo cultural, ya que en general nuestro sistemas educativos buscan mas contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razón y la lógica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasía y el juego.

-Freno en la empresa:

En la empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio a equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definición implica riesgo, la gente evita en lo posible al cambio manteniendo costumbres y procesos aun cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero ¿para que arriesgarse?

- Prejuicios:

Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronósticos de frustración, es decir aquellas frases matadoras como “ya lo hemos intentado”. “no va funcionar”, “eso requiere mas estudios”, “no esta en presupuesto”, “preséntamelo por escrito”, “mejor esperar y ver”, “formemos una comisión”.etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una puñalada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso.

- Aparentar:

Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando… y el pensar no tiene manifestaciones exteriores… podríamos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante…. Pero, ¿Quién no va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo físico ( escribiendo o con el computador).. Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar superación de frenos organizacionales.


- Cambio de Mentalidad:

Lógicamente se trata de un cambio mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollo un sistema administrativo positivo, Peter Drucker ha llegado a decir que “Generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastantes útiles, lo que faltan es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a estas”. Tres niveles de cambios necesarios en la organización;

- Cambios Cosméticos, pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opción reclutarlo

- Cambios en los Sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solución seria que la creatividad forme parte de los criterios de evaluación.

- Cambios en los Valores los altos niveles de dirección no están, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla con las órdenes.


LOS SEIS ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL


Estos elementos son la clave para promover la creatividad corporativa consistente. Los seis elementos de la creatividad empresarial


- Alineación

Se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos claves de las empresas, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea, potencialmente útil.

Una alineación fuerte requiere de:

-Claridad sobre cuáles son los objetivos claves de la Organización

-Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos

Claves

- Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos

Claves

Actividad auto iniciada

Podemos señalar que el empleado o trabajador elija un problema de su interés y que sienta que es capaz de resolver. Esto significa que se pone de manifiesto su motivación intrínseca y por tanto le reta sobremanera a encontrar una mejora o innovación.

Actividad extraoficial

Significa que una idea fue propuesta por algún empleado o trabajador y no fue aceptada, no obstante el que la propone continua trabajando en ella fuera de su actividad oficial. Es decir, a pesar de la resistencia, se dedica en su tiempo libre a su desarrollo.


Serendipity

Los seis elemen

Diversidad de estímulos

Nos conduce a combinar los hechos cotidianos con el trabajo. De ahí pueden emanar ideas fabulosas que integren nuestros sentidos. Por tanto las organizaciones deben estimular a sus empleados y trabajadores de forma integral: inteligencia múltiple.

Comunicación dentro de la empresa

Comunicación interna, es vital para mantener viva la vía regia de la creatividad: la información oportuna de la situación actual de la empresa y la retroalimentación de los clientes.


LAS DISTINTAS FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

PIMERA FASE: PRODUCTOS E IMAGEN la primera fase en la que se han movido y se mueven ordinariamente todas las empresas se centra en la fase de la creación de nuevos productos y de la imagen apropiada para su venta en el mercado. Esta fase se concentra fundamentalmente en los objetos y en la imagen de los mismos, así como en la imagen de la propia empresa que los comercializa o los fabrica.

En esta fase las empresas se han preocupado de disponer de ingenieros que inventen o creen un nuevo producto, de contar con diseñadores y publicitarios eficaces en marketing que creen adhesión, conocimiento y atractivo hacia los mismos mediante la publicidad para lograr que los clientes destinatarios los compren.

Obviamente sin esta dinámica es imposible constituir, crear y mantener en el mercado a ninguna empresa. Pero ya es insuficiente en las corrientes socioculturales del nuevo milenio globalizado en lo económico, lo cultural y lo artístico.


SEGUNDA FASE: UN LÍDER Y UN EQUIPO O LABORATORIO CREATIVO La segunda fase se concentra en tener un jefe y equipo creativo en la empresa.

Es muy difícil tener una organización empresa innovadora y creativa si al frente de la misma tanto los altos ejecutivos como cada uno de los jefes de departamento en todos los niveles son personas rutinarias, poco propicias a la innovación y el cambio, poco o nada creativas. En esta segunda fase sobre todo a partir de los años 80, las empresas se han preocupado en formar en creatividad a sus jefes y volverlos más creativos, más activos y flexibles.

En esta fase es difícil concebir una empresa sin un equipo, laboratorio o unidad de creatividad inventiva. Se trata de crear un equipo creativo que vaya más allá de los diseñadores y los publicistas, integrando en un equipo, dirigido por un experto en creatividad, los distintos sectores, departamentos y áreas de la organización.

Aun siendo evidente la necesidad de la preparación de los líderes para que asuman y estimulen la creatividad dentro de la organización no son muchas las empresas que disponen de una unidad o laboratorio de creatividad inventiva. Entre otras cosas porque el tema de la creatividad innovadora e inventiva no ha sido investigado, desarrollado ni difundido de modo sistemático de las distintas carreras, ni siquiera en las carreras de sicología y de formación.

Es difícil crear una unidad de creatividad inventiva, si no existen expertos bien cualificados en la investigación y desarrollo de la creatividad humana tanto personal como profesional, que puedan liderar dichos equipos o unidades y llevar a cabo con eficacia una gestión avanzada de la creatividad, del conocimiento y de los talentos, de la innovación y la inventiva.

TERCERA FASE: LA CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL Y ORGANIZACIÓN CREADORA (CREATING ORGANIZATIONS) en la tercera fase las organizaciones líderes y más competitivas del mundo son conscientes de que es insuficiente tener buenos productos, buena imagen y buen marketing. No basta con que sean creativos los directivos de la organización y un núcleo privilegiado que trabaja en el laboratorio de innovación inventiva no solamente del ámbito publicitario, de la esfera del diseño y de la creación de nuevos productos. Es preciso ir más allá. Es necesario que todas las personas de la organización sean creativas, que aporten sus ideas y alternativas para la mejora de su entorno de trabajo, que aporten sus sugerencias al plan estratégico de la organización con sus aportaciones personales más significativas acordes con sus talentos tanto profesionales como estrictamente humanos en otras áreas como puede ser el humor, la creación literaria, artística...

Si todas las personas de la organización tuvieran un impulso para la innovación, la mejora y la invención continúas y dispusieron de espacio dentro de su área de trabajo y tiempo para poder ejercitar sus talentos personales, toda la organización sería más productiva, innovadora y creativa. Su impacto en el ámbito personal, familiar y comunitario sería muy grande. Esta es una gran responsabilidad y un gran cometido de servicio social y educativo de las empresas.

Obviamente en esta situación se caminaría indudablemente hacia un clima y una cultura organizacional creativa, innovadora e inventiva.

En definitiva, en este contexto toda la organización en sus mínimas estructuras organizativas, departamentales y de equipos de trabajo, se caracterizaría por la búsqueda creativa de la excelencia y la calidad total por parte de todos sus miembros. En este caso podríamos asegurar la creatividad integral colectiva de un modo absoluto en toda la empresa.

Se trata de una empresa con un sentido humanístico, creador, expresivo y explotador de las potencialidades de todos los miembros de la organización para aportar lo mejor de sí mismos, los mejores talentos no solamente a la empresa sino a la sociedad y a la humanidad.

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ANALISIS

“La Creatividad es la capacidad de crear e inventar”. “Es la habilidad de ver algo diferente en las mismas cosas que otros ven.”

El tema de la creatividad, debemos explorarlo como un recurso que nos puede ayudar a favorecer la productividad de nuestra empresa.

Para esto se debe:

-Estar decidido a explorar el campo que se quiera.

-Contar con personal creativo.

-Crear el ambiente propicio para que se genere la creatividad.

La creatividad empresarial es la capacidad de encontrar, imaginar y definir lo nuevo, puede aplicarse para lograr los objetivos de innovación y cambio. Es un proceso interno, y tiende más a ver con el interior de la organización que con los procesos productivos.

De acuerdo con Trevor Kletz la verdadera creatividad consiste en tres verbos:

- Ver

- Pensar

- Hacer

Estamos de acuerdo que se trata de una cualidad de todos los seres humanos, todos somos creativos sin excepción, pero unos màs que otros y con diferentes estilos.

CREATIVIDAD EMPRESARIAL

“Implantación de ideas nuevas y útiles para establecer un nuevo negocio o nuevos programas para producir bienes o/ servicios.” podría decirse que la creatividad empresarial es la capacidad para generar ideas novedosas y útiles que solucionen un problema o que sirven para mejorar una situación que se creía óptima.

Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero; en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativo, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo mejorando un producto o abriendo una nueva vía para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente.


ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

1. Alineación: Una alineación fuerte requiere de:

Claridad sobre cuáles son los objetivos claves de la Organización.

Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves.

Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos.

2. Actividad auto iniciada: El empleado o trabajador elije un problema de su interés y que sienta que es capaz de resolver.

3. Actividad extraoficial: Significa que una idea fue propuesta por algún empleado o trabajador y no fue aceptada, no obstante el que la propone continua trabajando en ella fuera de su actividad oficial.

4. Serendipity: Se refiere al descubrimiento de algo como resultado de accidente afortunado en presencia de la sagacidad del empleado o trabajador.

5. Diversidad de estímulos: Nos conduce a combinar los hechos cotidianos con el trabajo. Emanar ideas que integren nuestros sentidos, de forma integral.

6. Comunicación dentro de la empresa: Comunicación interna, es vital para mantener viva la vía regia de la creatividad.

CREATIVIDAD EMPRESARIAL UNA GRAN VENTAJA COMPETITIVA

Si hoy en día hay alguna cualidad indispensable para los empresarios (y las empresas), esa es la creatividad. La capacidad de generar ideas, susceptibles de convertirse en oportunidades ancladas al mercado, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso empresarial. En la medida en que las empresas sean capaces de convertirse en generadoras de oportunidades abrirán una brecha que los separará de la competencia; en el grado en que los empresarios puedan descubrir nichos de mercado inexplorados o necesidades aun insatisfechas de la gente, estarán en capacidad de lanzar al mercado productos exitosos.

Las empresas, especialmente su gerencia no puede descuidar las grandes oportunidades que en el presente surgen, especialmente cuando se presentan crisis que obligan a repensar la manera de cómo gestionar de tal forma que dé paso a innovaciones, creatividad que permita afrontar los retos y dar paso a nuevas ideas, propuestas que pueden ayudar a salir adelante y hacer que la creatividad se torne en una ventaja competitiva.


Valor Agregado

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9. Calidad - Productividad - Competitividad


CALIDAD

Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente a través del cumplimiento de los requisitos establecidos.

A su vez la calidad representa un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Entendemos que la calidad de cualquier propiedad que contribuya a la adecuación al uso de un producto, proceso o servicio. Su primer paso establece un sistema de control de calidad para dicho producto e identificar su usuario y las necesidades del mismo, para así determinar las características determinantes de su calidad y que deben controlarse durante el proceso de fabricación.

CARACTERISTICAS DE CALIDAD

-Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía de negocios moderna o en una agencia de gobierno, y cómo pueden tomarse las decisiones.

-Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada.

-Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades de calidad de la compañía realmente administrables.

-Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través de las principales actividades de calidad de la compañía.

La calidad de los procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y concretos que indiquen que el proceso está bajo control, esto significa que necesitamos utilizar ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.

El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de la mejora continua que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones e indicarle la importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las que se eligieron han tenido algún efecto.

PRODUCTIVIDAD

La productividad puede definirse como la relación entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación, es decir la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados (la productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas; la productividad en términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento). Se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios (productos).

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios, es por ello que la productividad es clave para mejorar el nivel de vida de la sociedad, ya que repercute en más potencial de incrementar los sueldos y más rentabilidad para el capital invertido, que incentiva cada vez más la inversión, el crecimiento de empleo y el crecimiento de la economía.

CARACTERISTICAS DE LA PRODUCTIVIDAD

-Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

-Refleja los recursos utilizados para crear salidas a otros procesos o generar productos terminados (output).

-Mide la relación entre productos terminados (Output) y uno o más insumos (Inputs).

-El incremento de la productividad impulsa el crecimiento de la economía.

-Establece la mezcla idónea de maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la producción total de productos y servicios.

-Refleja el uso eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información) en la producción de bienes y servicios.

-Es la relación entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos

-Es la utilización eficaz y eficiente de todos los recursos, no sólo del trabajo.

-El mejor indicador del mejoramiento de la productividad es una relación decreciente del insumo al producto, a calidad constante o mejorada

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda,, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.

EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad.

PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD

Para establecer una conexión entre productividad y calidad, hay que hablar primero del control total de calidad. Normalmente el personal de producción establece metas de cumplimiento de programas y entrega de productos, mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la calidad del producto

Sin embargo, es indudable que tanto la organización de la producción como la de la calidad, deberían encaminarse hacia una meta común: esto es, “Producir bienes que satisfagan especificaciones, con el mínimo de desperdicio y demora”, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se puede lograr resultados más satisfactorios que los que se alcanzan trabajando aisladamente. También hay que mencionar el equipo de trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisión y mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta común, el éxito puede lograrse más fácilmente.

LA COMPETITIVIDAD

Es la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y de los empresarios. El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en disponer de su habilidad, recursos, conocimientos, atributos, etc., los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas.

NIVELES DE COMPETITIVIDAD

-La competitividad interna, se refiere a la capacidad de la organización y de su continuo esfuerzo de superación para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación.

-La competitividad externa, está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o al sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. Una vez que la empresa ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD

La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

CALIDAD. La calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

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ANALISIS

La innovación aumenta la competitividad, bien a través de los mercados o bien a través de la mayor productividad de los factores, lo cual provoca un aumento de la producción mejorando el saldo de la balanza comercial. La innovación es el elemento clave que explica la competitividad.

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar y que las empresas consiguen ventajas competitivas mediante la innovación. La actividad innovadora constituye efectivamente, junto con el capital humano, uno de los principales factores que determinan las ventajas competitivas de las economías industriales avanzadas.

La estimulación necesaria para que una nación o empresa sea más competitiva son el resultado de una política fomentada por el Estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar comunidad, cooperación y responsabilidad.

La innovación (de procesos, de productos y organizativa) es un factor importante de competitividad. La innovación de procesos aumenta la productividad de los factores de producción al aumentar ésta y/o disminuir los costes; permite la flexibilidad de los precios y proporciona un aumento de la calidad y de la fiabilidad de los productos y la búsqueda de una mayor productividad llega a ser una actividad constante. Los cambios radicales de procesos transforman completamente los métodos de producción y, algunas veces, preparan el camino a nuevos productos. La innovación de productos (o servicios) favorece la diferenciación mediante productos competitivos y reduce la competencia por precios o costes. Mediante la innovación se puede conseguir más calidad y un rendimiento más alto, un mejor servicio, tiempos de respuesta más cortos, funcionalidades más adecuadas y mayor ergonomía, seguridad y fiabilidad. La innovación radical de productos abre nuevos mercados y los productos protegidos de forma adecuada y explotado rápidamente otorgan, durante un tiempo, una ventaja competitiva al innovador. La innovación organizativa y el aprovechamiento de los recursos humanos, junto con la capacidad de anticipar la demanda y las tendencias del mercado, son condiciones previas necesarias para asegurar el éxito de otros tipos de innovación.

Las empresas se ven forzadas a innovar lo más rápidamente posible ya que el ciclo de vida de los productos y de las tecnologías es cada día más corto y generaciones de tecnologías están reemplazando con éxito a otras anteriores a un ritmo vertiginoso. El entrar en el mercado e introducir nuevos productos han llegado a ser factores decisivos de competitividad y la difusión de nuevas técnicas, productos y servicios en el conjunto del tejido económico está permitiendo conseguir el máximo beneficio en términos de competitividad.

El enfoque de las Empresas basada en el conocimiento y la Teoría de Recursos y Capacidades son el prisma bajo el que se observa la innovación como un proceso de aprendizaje, donde la empresa aprende a innovar y construye su propia capacidad innovadora mediante la gestión de sus recursos internos.

Es oportuno orientar a las Empresas hacia el aprendizaje y la innovación continua, identificando y estimulando todas las fuentes de innovación (tanto internas como externas mediante medidas de vigilancia tecnológica o del entorno) procurando favorecer la creatividad y la comunicación. Otro aspecto importante es focalizar la actividad que la empresa desarrolla de forma superior a la competencia para beneficiarse del efecto multiplicador y potenciar su senda tecnológica y competencia esencial.

Valor Agregado

Decálogo de Innovación Competitiva

Lejos de considerarla un gasto, es necesario asumir la innovación como una inversión de la empresa. En este sentido, le proponemos un decálogo de buenas prácticas de la gestión de I+D+i.

12 de junio de 2007

Zabala Innovation Consulting, S.A.

- Integrar la innovación en la estrategia general de la empresa

La innovación redunda en beneficio de su productividad y, por tanto, se convierte en el factor clave de la competitividad de las organizaciones.

- Asumir el proceso innovador desde la propia Dirección

La gerencia debe invertir un alto porcentaje de su tiempo a la innovación. Debe vigilarla, protegerla, incentivarla y -desde luego- controlarla.

-Innovar siempre pensando en el mercado

La innovación parte de la identificación de las necesidades del mercado. Sólo tiene sentido en la medida en que consigue satisfacerlas.

- Enfrentarse al riesgo

Es necesaria una fuerte convicción para ir contra corriente.

Sin riesgo no hay fracaso, pero tampoco éxito alguno. Por tanto, hay que flexible y abierto al cambio. Ser arriesgado no debe implicar ser imprudente.

- Delegar y concentrarse en el propio "saber hacer"

La gerencia debe participar en el "qué" se va a hacer y en el "para qué". Dejar el "cómo" en manos de los expertos. El tiempo es dinero. La financiación es importante, pero hay que evitar perder el tiempo en burocracia. Contratar a especialistas; sale más barato.

- Innovar sí, pero planificadamente

El emprendimiento, y su financiación, es la fuente del proceso innovador. Definir presupuestos en función de los objetivos. Hacer vigilancia tecnológica, elaborar un análisis del estado de la situación y exigir resultados a plazos razonables (ni a corto plazo ni con demasiado retraso).

- Formalizar las ideas en Proyectos de Innovación

Los Proyectos son herramientas que permiten desarrollar una estrategia de innovación. Sólo a través de ellos se puede optar a ayudas e incentivos económicos. Deben apoyarse en tres pilares: técnico, comercial y financiero.

- Cooperar al máximo junto a empresas y organismos de investigación

En materia de innovación, 1+1 es mucho más que 2. Colaborar con centros tecnológicos y universidades, a través de contratos que transfieran conocimiento. Cooperar con empresas que complementen la actividad de la propia compañía.

- Destinar recursos materiales y humanos razonables

Hay que dedicar personal capacitado para aportar ideas y para captar las buenas iniciativas de los demás.

- Afrontar el futuro integrando la cultura de la innovación en la empresa

La innovación, junto a la cooperación y la internacionalización, son las claves del siglo XXI. Sólo a través de una economía basada en el conocimiento será posible afrontar los retos de un mercado





8. Las Siete Herramientas de Shikawa y Cuadro de Mando Integral


DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA-EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa en 1960, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

-Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de ishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram".

-Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

-Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual sobre Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

OBJETIVO Y ALCANCES

Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta interpretación de los Diagramas-Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que pueden ser utilizados.

Es de aplicación a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto.Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad. Se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

Como Construir un Diagrama de Espina de Pescado

- Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

- Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.

-Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.

-Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.

-Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.

-Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).

- Comprobar la validez lógica de la cadena causal.

-Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle

Una vez que se han organizado en el diagrama todos los factores causales de los que puede depender una determinada característica de calidad, se estudia cuales de estos factores son los responsables del defecto que se desea corregir


HISTOGRAMA

Es la representación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es sumamente necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas. El histograma se usa para:

-Obtener una comunicación clara y efectiva a la variabilidad del sistema.

- Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.

- Identificar anormalidades examinando la forma.

- Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

Procedimientos de Elaboración

-Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos.

-Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor.

-Calcular el número de barra que usarán en el histograma (Un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia.

- Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar.

-Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje x de las dos líneas verticales q sirven de fronteras para cada barrera.

- Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

- Elabore el histograma respectivo.

El histograma no es más que la representación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. El histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se desea la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud de la población y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.

DIGRAMAS DE PUNTOS

Es una variación del diagrama lineal simple el cual está formado por líneas rectas o curvas, que resultan de la representación, en un eje de las coordenadas, de distribuciones de frecuencias, este construye colocando en el eje x los valores correspondientes a la variable y en el eje de las ordenadas el valor correspondiente a la frecuencia para este valor.


DIAGRAMA DE PARETO

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN

Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos

GRAFICA DE CONTROL

Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.

Así mismo nos muestra datos en un forma estática, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de producción, la naturaleza de estos cambios en determinado período de tiempo y en forma dinámica, es por esto que las gráficas de control son ampliamente probadas en la práctica.


Características Generales de las Gráficas de Control

El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las gráficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.

Tipos de Gráfica y Características Principales

Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de datos.


Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico:

-Decidir la gráfica de control a emplear.

- Construir gráficas de control para el control estadístico del proceso

- Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la gráfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas.

Gráficas de variables

Una gráfica de control X-R, en realidad son dos gráficas en una, una representa los promedios de las muestras de la (gráfica X) y la otra representa los rangos (gráfica R), deben construirse juntas, ya que la gráfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, para determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos.


El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la dispersión del proceso al mismo tiempo, además es una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso dinámicamente.

Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboración de esta gráfica son:

-Variable a considerar

-Tamaño de la muestra

-Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de variación del proceso de producción.

-Familiarizar a l personal con el uso de esta gráfica.

El proceso que se debe seguir para construir una grafica es:

-La construcción de una gráfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto de la gráfica de promedios como de la de rangos, consta de dos secciones,

-Parte superior se dedica a los promedios,

-Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje horizontal se numeran las muestras.

- Mediante este proceso esta bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y además ningún punto sale de los límites.


Gráfica de medidas y desviaciones estándar

Esta gráfica es el instrumento estadístico que sirve para estudiar el comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como indicador la desviación estándar. La estructura general, esta constituida por dos porciones, una se destina al registro de los promedios de la característica de calidad en consideración y otra para controlar la variabilidad del proceso. La ventaja de usar esta gráfica es que para estos valores de n la desviación estándar es más sensible a cambios pequeños que el rango.

Dentro del procedimiento de construcción para dicha grafica incluye cálculos de límites de control para las dos partes que constituyen la gráfica y la graficación de los promedios y desviaciones estándar obtenidos en cada subgrupo.

Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construcción de la gráfica, si el proceso no muestra estabilidad estadística, entonces la parte correspondiente a los promedios no será confiable dado que los límites de control de X dependen del valor medio de s.

Gráficas de medianas y rangos

Es la herramienta estadística que permite evaluar el comportamiento del proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la común a todas las gráficas de control para variables. La parte superior registra el valor medio de las características de calidad en estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma.

El cálculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta gráfica par monitorear el proceso es atractivo para el usuario.

El uso de esta gráfica en procesos que actualmente muestren estabilidad estadística. Como toda gráfica de control, el usuario obtendrá, de una manera continua, información rápida y eficiente del proceso en estudio; para verificar que el proceso continua en control o bien para reconocer la aparición de causas especiales de variación.

Para el procedimiento de construcción de esta gráfica es muy similar al de la gráfica de medias y rangos; estos es calculando los límites de control, luego se grafican los puntos y se integran los límites de control y líneas centrales, por último se efectúa la lectura de la gráfica, a fin de ver si el proceso continua estable o bien percibir alguna situación de anormalidad.

Gráfica de control por atributos

Las características de calidad que no pueden ser medidas con una escala numérica, se juzga a través de un criterio más o menos subjetivo. Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran números índices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales.

Dentro de la clasificación de las características calidad por atributos se requiere:

- De un criterio

- De una prueba

- De una decisión

El criterio se establece de acuerdo con las especificaciones.

La prueba consiste en la operación que se realiza para averiguar la existencia o no del criterio establecido. La decisión determina que título debe darse al productos, es decir si pasó o no pasa.

DIAGRAMA DE FLUJO

Es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento.

Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector), ya sean en forma de ordenación, como de búsqueda.

El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos, es la clasificación u ordenación de los mismos. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada.

El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación, es el método burbuja, por su facilidad de comprensión y programación.

El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria.

La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (Clave). El resultado de la búsqueda es un solo valor, y será la posición del elemento buscado o cero.

La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado.

Desarrollo

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de información de un procedimiento.

En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayoría de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema.

Son importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

Los diagramas de flujo son importantes para el diseñador por que le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD

El CMI es un instrumento de gestión que ayuda a comunicar y a poner en funcionamiento la estrategia de una organización, es decir, es un marco que contiene un sistema de medidas financieras y no financieras, seleccionadas para ayudar a la organización a poner sus factores claves de éxito en ejecución, los cuales se define en la visión estratégica de la compañía (Kaplan and Norton, 1996). El primer CMI fue introducido por David Kaplan y Robert Norton (Kaplan and Norton, 1992), tras la realización de un estudio sobre doce empresas. Estos autores afirmaban que las medidas o los indicadores financieros no eran suficientes para conocer el estado o funcionamiento de una compañía.

Para complementar el énfasis tradicional en corto plazo implícito en el ámbito financiero, Kaplan y Norton introdujeron tres categorías adicionales que resaltaban aspectos no financieros. Estas son: la satisfacción de cliente, el proceso interno del negocio y el aprendizaje y crecimiento. Estos autores pensaron en estas tres categorías adicionales, como medidores del funcionamiento presente y futuro de la compañía, mientras que la perspectiva financiera presenta las últimas perspectivas.

El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas

-La Perspectiva Financiera

Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de las demás perspectivas. Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

-La Perspectiva del Cliente

Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados, evaluando las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias y traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos, siendo estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Es decir si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.


-La Perspectiva Interna

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post-venta) los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan las estrategias explicitas para satisfacer la expectativas de los clientes. Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto


- La Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiente

Es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos

Se obtiene los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal, se refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir motivación y las iniciativas del personal.

El CMI no es una plantilla o modelo estándar que se pueda aplicar a todos los negocios en general o a un a nivel industrial. Las diferentes situaciones del mercado, la estrategia del producto y el ambiente competitivos requieren aplicaciones diferentes. Cada unidad de negocio debe adaptar sus CMI a los requisitos participares de su misión, estrategia, tecnología y cultura. Un factor clave para el éxito de esta herramienta es su transparencia y su manejabilidad; a partir 15 o 20 indicadores y medidores, un observador debe poder determinar el funcionamiento de la unidad de negocio.

El CMI fomenta que las medidas financieras y no financieras deben ser una parte del sistema de información para los empleados en todos los niveles de la organización, traduciendo la misión y la estrategia de la unidad de negocios y objetivos a medidas tangibles. El CMI utiliza los indicadores y medidas para comunicar e informar a los empleados sobre la trayectoria actual y futura de la organización.

Una ventaja importante de esta herramienta es el énfasis que pone en medir las medidas en funcionamiento a la estrategia de la unidad de negocio.

Sin embargo. El uso de excesivos controles puede conducir también a las resistencias u oposiciones de los empleados. Las medidas de funcionamiento deben ser completadas, médibles y controladas si uno de estos criterios no se cumple, los medidores no se vincularan a las operaciones diarias de los empleados.

Los sistemas de medición de una organización afectan con gran incidencia al comportamiento del personal propio de los clientes. Si las empresas tienen como objetivos su supervivencia y la mejora continúa, deben utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

Según Kaplan y Norton las utilidades de un CMI son las siguientes:

- Clasificar y poner al día la estrategia.

- Comunicar la estrategia dentro de la compañía.

- Alinear las metas individuales con la estrategia.

-Vincular los objetivos a los presupuestos a lo largo plazo.

-Conducir las revisiones del funcionamiento orientadas a mejorar la estrategia.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.

Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.


El proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral (CMI)

El propósito es proporcionar una visión general sobre la forma en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe tomarse más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto el proceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa, contemplando su posición en el mercado y su organización interna.

Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia, necesario para la creación de unas competencias exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestión relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para desarrollar una lógica convincente, que se pueda comunicar fácilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de mando se utiliza para el control estratégico y también para el operativo.

Pero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere ningún cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso: la empresa puede ir más directamente a la formulación de aquellos cuadros de mando que se centran en las características del negocio que resultan críticas para su estrategia.

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ANALISIS

Basándonos en los diferentes tipos de modalidades y estudios a la metodología de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, que surgen en el proceso de diagnósticos y además es obligatorio si realmente se quiere un proceso de mejora continua de todos los procesos y productos o servicios de la empresa, no sólo es una necesidad sino además una obligación si realmente se quiere salvar a la empresa de su quiebra o desaparición.

Estos tipos de modalidades son los que pueden ser utilizados para la mejora y el crecimiento de una empresa: El Diagrama de Ishikawa o causa-efecto, El Histograma, El Diagrama de Puntos, EL Diagrama de Pareto, El Diagrama de Dispersión o Correlación, El Diagrama de Flujo, Cuadro de Manto Integral,

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.

Mediante la implementación de cada uno de estos métodos de medición en las empresas, han servido para el crecimiento empresarial, y a su vez en la solución de problema y en la toma de decisiones.

Valor Agregado

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